(…og hva det betyr for moderne bedrifter)

Enorme mengder arbeidsoppgaver er digitalisert vekk og markedssjefen står igjen med hele ansvaret, men trenger beslutningsmyndigheten til en direktør for å organisere markedsarbeidet internt på en måte som skaper forventet resultat. Høres det kjent ut? Denne bloggen er litt lang så du må sette av 10 minutter, kanskje hente deg en kopp kaffe også.

Hvorfor er du på Facebook? Eller hører på Spotify, ser på YouTube, handler på Amazon, lagrer på Dropbox, kjører Uber, bor på Airbnb? Det er et interessant spørsmål. Du ser ikke mange annonser for noen av disse produktene. Sjelden har de hatt reklametid på TV. Likevel er det produkter som har endret livene til hver enkelt av oss det siste tiåret, på en helt annen måte enn noen andre produkter i historien. For noen få år siden ville det være utenkelig at et selskap skulle kunne bli så store så raskt uten å bruke fantasisummer på reklame.

Jeg hørte nettopp om forskning som sammenlignet ulike kriger gjennom historien, der mindre armeer gjorde suksess mot betraktelig større motstandere. I hele 30% av tilfellene gjorde den minste parten suksess mot den større. Og i de tilfellene der den minste hæren gikk utenfor tradisjonell organisering på slagmarken og benyttet geriljalignende metoder økte suksessraten til over 60%.

Denne bloggen handler om growth hacking, eller veksthacking på godt norsk. Buzzordet som forklarer den astronomiske suksessen til de såkalte unicorns; verdens raskest voksende selskaper. Veksthacking er en metode for å finne den mest effektive veien til superrask vekst ved å forbedre og forsterke alle deler av kundereisen. Metodikken er også et symtom på bruddet med tradisjonell organisering av virksomheter som i stor grad drives fram av digitale transformasjoner. Teknologi lar oss eksperimentere og iterere markedsføring i et helt annet tempo enn tidligere, men det krever at ledelsen skaper trygghet og samhandling på tvers i bedriften.

Det ligger noen større historiske linjer bak denne utviklingen, og det meste handler om teknologi.

Da dotcom-bobla sprakk i mars 2000 markerte det en slags teknologisk restart. Forventningene til teknologi samsvarte dårlig med kunnskapen om den, samtidig som den stort sett var teknologidrevet og ikke markedsdrevet. Investorene plasserte enorme summer i utvikling av løsninger som markedet enda ikke var klare til å ta imot. Ett eksempel er den gigantiske satsingen på nettbutikken Boo.com gikk overende like etter lansering fordi folk flest ikke hadde oppgradert nettleserne sine enda, så kundene fikk ikke til å kjøpe varer fra dem, enda de gjerne ville.

Siden da har designfaget og softwareutvikling funnet hverandre, open source-bevegelsen banet vei for raskere og kontinuerlig utvikling framfor proteksjonistiske systempatenter — og et uvirkelig antall digitale plattformer har begynt å påvirke hvordan vi organiserer oss. Det digitale samfunnet er i konstant bevegelse.

Det er de digitale selskapene som skalerer superraskt, men det er ikke bare fordi de har fordelen av å være digitalt påkoblet oss forbrukere. De har også lært av sin egen utvikling og skapt en mentalitet for konstant utvikling, læring og forbedring. Det er som kjent kultur som spiser innovasjon til frokost.

3 ting å lære av Silicon Valley:

Markedsavdelingen er død

Har du hørt om markedsavdelingen til Google? Eller Airbnb? Nei, fordi de eksisterer ikke. Ikke i tradisjonell form i allefall. Disse selskapene er organisert på en annen måte enn tradisjonelle selskap. Der vi lenge har sett IT avdelinger gjemt inne på samme rom som drift og regnskap, er disse nå flyttet inn i team sammen med produktdesignere, markedsførere, forretningsutviklere og logistikkmennesker og jobber i samarbeidende team. Disse teamene har samme strategiske forretningsforståelse og bruker samme arbeidsmetodikk; “prøv, feil, lær og forbedre.” De kalles vekstteam. Markedsavdelinger tilhører den gamle måten å organisere markedsarbeid.

Så hva betyr dette for alle andre, som ikke jobber med digitale produkter? Jeg har blitt kjent med mange selskap med over 100 millioner i omsetning og det er interessant å se hvor forskjellige de er organisert på markedssiden. Men det er ikke tvil om hvilken retning vinden blåser: Menneskene er erstattet av digitale plattformer og verktøy. Markedssjefen er ikke sjef over en avdeling, men har rolle som organisator av analyse og mediekjøp og er deltaker i en ledergruppe og jobber etter en strategisk bestilling.

Markedsavdelingens rolle er altså allerede på vei til å bli digitalisert bort, men uten at dette påvirker måten resten av organisasjonen forholder seg til vekst og merkevarebygging.

Det er her vi kan hente fram læring fra årene etter dot-com-krakket. I 2001 samlet sytten av verdens mest betydningsfulle softwareutviklere seg i USA og definerte “The Agile Software Development Manifesto”. Manifestet inneholder fire prinsipper for effektiv utvikling:

  • Riktig kompetanse som jobber sammen er viktigere enn verktøy og prosesser.
  • Utvikling framfor dokumentasjon
  • Kundeperspektiv framfor kontrakter
  • Agere på forandring framfor å følge en forhåndslagt plan.

Disse fire prinsippene har hatt stor betydning for utvikling av arbeidsprosesser som Scrum og Designsprint, to av metodikkene som i dag påvirker arbeidskultur i utviklingsmiljøer verden over. Å markedsføre i en verden der digitale opplevelser er en stor del av kundereisen krever at silokulturene brytes og at kompetanse om logistikk, brukeropplevelse, system og økonomi går hånd i hånd med markedsførerne. Men det krever mer enn omorganisering og nedskalering av markedsavdelingen — hele orgasnisasjonen må inkluderes i team og en smidig arbeidskultur for vekst.
Det hele starter med ledelse.

Product market fit

…eller; forbedre produktet slik at kunden vil savne hvis det ble borte.

Det er neppe en kioskvelter, men skal du skape hurtig vekst må kundene elske produktet ditt, og alle delene av kundereisen. Og med produkt så kan det like gjerne være en offentlig tjeneste. Du får nemlig ikke mange til å sykle uten å sørge for at sykkelveien er feiet og er trygg, uansett hvor miljøvennlig brukerne ønsker å være.

Da Apple begynte å få skikkelig dreis på salget av iPod, kontret Microsoft med konkurrenten Zune. Husker du den? Vagt, sikkert. Etter å brukt rundt 250 millioner på markedsføring av Zune la Microsoft ned produksjonen. De klarte aldri over 8% markedsandel. Likevel hadde Zune fått ganske gode tilbakemeldinger på brukeropplevelser, men til syvende og sist var Zune bare en stusselig versjon av iPod og tok bokstavlig talt ikke med seg noe nytt til torgs.

Så hva betyr det for produkter der mange aktører sloss om de samme kundene? Uber´s visjon for sitt produkt var at du skulle kunne trykke på en knapp på telefonen og ha en svart bil stoppe foran deg innen 8 minutter. Det var kundeopplevelsen før taxien dukket opp som var wow-faktoren. Cutters har laget en drop-in tjeneste der opplevelsen fram til (den mye billigere) klippen er preget av digital forutsigbarhet og frihet til å slippe og vente til det er din tur. De elektriske sparkesyklene som inntar norske byer i år har løst en utfordring som bysyklene har slitt med lenge; du slipper nemlig å parkere dem i et stativ. Når du logger ut i app´en kan du sette den fra deg der du er. Og akkurat DER ligger wow-opplevelsen. Ikke at den er elektrisk og morsom.

Produktutvikling handler nemlig ikke bare om selve produktet, men også opplevelsen av å finne det, lære om det og bruke det. Det viktige spørsmål er “hvis produktet blir borte — vil forbrukeren savne det?”

Og hvordan vet du det?

Mitt favorittplagg er en overall fra Plusminusnoll. En grov vinterutrustning som tåler alt. Det som er spesielt med denne svenske produsenten er at de har bestemt seg for å unngå svinn, overproduksjon og outletproblematikk. Kunden forhåndsbestiller innen mars — og får produktet tilsendt når det er ferdig produsert i oktober. Plusminusnoll får dermed solgt alt de produserer. Men kundereisen er da mye lenger enn å kjøpe en ny bil. Da skal det virkelig være verdt ventetiden. Heldigvis for Plusminusnoll lager de ufattelig gode produkt.

Det mange ikke tenker over er hva som er den virkelige konkurrenten til produktet sitt. Hvis du produserer strykejern, er det ikke sikkert at det er andre strykejernprodusenter som er konkurrenten — men heller strykefrie skjorter. Eller om du har butikk i Midtbyen er det ikke sikkert at fravær av personbiler er grunnen til at salget går ned, men heller at mobiliteten til menneskene i byen er i ferd med å endre seg i alle faser av livet. Tilbys det feil varer på riktig sted?

Designsprint er en metode til å utvikle og iterere produkter, tjenester eller kampanjer og samtidig få hurtige svar direkte fra forbrukerne på om du er i ferd med å skape noe som de vil elske å bruke. For å lykkes med designsprint er det viktig å bruke de agile prinsippene, nemlig å ta med seg de ulike fagperspektivene inn i utviklingsprosessen. For å lykkes med de elektriske sparkesyklene må det ha vært like viktig å ha med et logistikkperspektiv som UX-designer og digital utvikler. Først da kan du være sikker på at alle brukerperspektivene blir møtt i utviklingsløpet. Det blir nemlig mange brukernedturer hvis man blir løpende mellom mange sparkesykler som er tomme for batteri.

Growth Hacking

Jeg får hele tiden spørsmålet om hva som gjør veksthacking anderledes enn vanlig markedsføring. Svaret ligger i tilnærmingen til produkt og metodikk. Tradisjonelt har dialogen mellom reklamebyrå og klient gått via markedsdirektør. Oppgavene har vært konsentrert om å oppnå effektmål ved å bygge kunnskap/kjennskap til merkevaren med kreativ kommunikasjon, distribuert til målgruppen med kjøpte kanaler. Effektmålene har gjerne de siste årene også handlet om å oppnå synlighet i søkemotorer og i sosiale medier.

Den første forskjellen er at veksthackerne griper tak i hele kundereisen fra du oppdager produktet, til aktivering av kunden og forsterking av opplevelsen av produktet slik at kundene velger å bli. Denne reisen er ofte mangslungen og komplisert — og det er det som gir de digitale selskapene så mange fordeler, siden det er så mye som kan måles digitalt. Men det betyr ikke at fysiske retailbutikker ikke kan bruke de samme teknikkene!

Hvis ett av ti eksperiment lykkes med å skape radikal og hurtig vekst — da har du funnet en veksthack.

Den andre — og største forskjellen er organiseringen av arbeidet. Vektshacking gjøres av bedriftsinterne team, som skaper mange (gjerne hundrevis) av mindre veksteksperiment. Mange av dem må naturlig nok feile, men hvis ett av ti eksperiment lykkes med å skape radikal og hurtig vekst — da har du funnet en veksthack. Det er altså en iterativ og lærende prosess som hele tiden driver markedsorientert vekstarbeid på tvers av fagområdene i selskapet. Markedføringen er en del av den interne bedriftskulturen fordi alle innvolveres og engasjeres i det.

Det utvikles kontinuerlig digitale produkter. Gode produkter. Mange av dem er fantastiske med tanke på hva de løser for oss i hverdagen. Jeg tenker ofte på hvor heldig jeg er som er gammel nok til å ha fått med meg hele utviklingsløpet til Internet slik vi kjenner det i dag — og ung nok til å stå midt i malstrømmen av utvikling i 2019.

Men å ha et godt produkt er som oftest ikke nok. AirBnb er et fantastisk produkt, det er de fleste enige om. Men veien til å bli et revolusjonerende produkt som har endret reiseliv i hele verden kom ikke av seg selv. Mange har hørt historien om hvordan de i starten ble listet på Craigslist, og dermed klarte å øke brukerbasen sin med mange tusen boliger for utleie. Men det var ikke dette som virkelig satte fart på den eventyrlige veksten.

Det var arbeidsmetoden de brukte for å skape vekst som gjorde den store forskjellen. For eksempel var det et problem at utleierne ikke klarte å markedsføre seg selv med gode nok bilder. De hadde ikke kunnskapen om å gjøre hjemmet sitt til et attraktivt utleieobjekt, og som oftest hadde de bare mobilkamera tilgjengelig for å ta bilder til markedsføringssiden. AirBnb løste dette ved å skape et nettverk av fotografer og stylister over hele USA som forbedret kvaliteten på utleieobjektene, og skapte dermed en benchmark for kvaliteten på produktene som ble tilbudt.

Growth Hacking er altså en metode der sammensatte team utvikler mange idéer til eksperiment for å forbedre alle deler av kundereisen. Disse prioriteres etter innsats og effekt før de gjennomføres, måles og forbedres.

Hvordan teamene arbeider kan sikkert være ulikt fra selskap til selskap, men i Uredd har vi hatt stor suksess med å bruke øvelser fra Designsprint for å sikre at prosessene blir mest mulig effektive og handlingsorienterte.

Det som er felles for alle er at de tester ut disse stegene i kundereisen:

• Acquisition — eller “anskaffelse” på godt norsk.
Hvordan lærer kundene om, og kommer i kontakt med produktet eller tjenesten?

• Aktivere
Hva er det som aktiverer kunden? Hva gjør at de begynner å bruke produktet?

• Retention — bevare
Hvordan bevarer du kunden/brukeren til gjentatt bruk?

• Revenue — verdiskaping
Hvordan hentes verdiene ut av veksten som vi skaper?

De to første punktene er de enkleste å lykkes med — og her har det tradisjonelle reklamebyrået hatt en viktig rolle. De vanskelige punktene handler om å bevare kundene, hindre churn, skape gjenkjøp. Og ikke minst hente ut verdi av veksten på en måte som ikke ødelegger for de tre andre punktene.

Å teste teorier og hypoteser i et forrykende tempo er veien til de virkelige veksthackene.

Det er her vekstteamet har sin styrke når prosessmetodikken fra designsprint brukes for å rasjonelt og effektivt analysere, idéløse, prioritere og iverksette mange eksperiment. Igjen og igjen og igjen. Å teste teorier og hypoteser i et forrykende tempo er veien til de virkelige veksthackene.

Tilbake til disse små hærene. I slaget ved Re var Birkebeinerne tallmessig totalt overlegne kongshæren, men snøen var så dyp at framrykkingen måtte skje på landeveien, der det bare var plass til fire mann i bredden. Kongshæren skjønte dette og hadde tråkket snøen hard på et bredt felt på begge sider av veien og ventet der på Birkebeinerne, som fikk panikk da kongshæren sto bredt og plukket dem ned med pilene sine. Mange gjøv ut i den dype snøen og ble et lett bytte. Birkebeinerne ble nedkjempet og jaget på flukt og kongshæren vant ved å benytte omgivelsene til sin egen fordel.

Det er på tide å endre formasjon i markedsarbeidet også — men det er generalene som må ta første kommando, åpne opp mellom siloene og engasjere og organisere hele organisasjonen i markedsarbeidet!